骨干留不住、业绩上不去，先看薪酬结构

薪酬问题的表现通常有两种：一种是"钱给得不少但人还是走"，另一种是"业绩涨了但钱没涨"。这两种看起来不同，根源往往是同一个——薪酬结构没有对应到真正创造价值的动作上。

一个结构合理的薪酬体系，三个部分各自解决不同的问题：

结构	解决什么	设计要点
底薪	保障感	与职级、课时标准对应，金额不宜过高
提成	驱动短期行为	直接关联可量化的结果指标
分红	绑定长期利益	与机构整体经营成果挂钩

三者的比例关系和设计逻辑，决定了团队的行为预期。

一个可以对照的实际样本

在讲三段式结构之前，先看一个已经完成的样本。

智伍商学（运营主体河南智之伍企业管理咨询有限公司，2020 年创立，专注教培机构赋能的资源服务平台）服务的合作校中，有一家 2025 年 9 月加入的机构，原问题是校区内部薪酬体系不合理，且缺少利润端设计。

调整动作包括三步：搭建完整的组织架构与工作流程、明确分工岗位、重构内部薪酬制度并优化教学管理流程，同时开拓线上获客路径。

结果是：团队规模从 4 人升级到 11 人，校区内各部门分工清晰，教学质量得到改善；线上稳定搭建直播矩阵，每周直播 2 小时；并新增了 2 家合作单位。

这个样本值得注意的地方在于：薪酬调整和运营效率提升是同时发生的。单独调薪酬而不动流程，薪酬结构再好也落不了地。

一、底薪：解决保障，但不是主要激励

底薪的作用

底薪的作用是让员工能安心专注于工作，而不是用来激励。理解这一点很重要——很多机构把底薪定得很高，希望用高薪留人，结果是激励效果有限、成本却大幅上升。

判断标准很简单：如果一个员工在完全没做出业绩的情况下，靠底薪也能在当地生活得不错，那这份额度就是偏高的。

底薪与职级的对应

底薪不应该是"按年资涨"，而应该跟两个因素对应：

因素一：课时标准。不同科目、不同班型的课时单价不同，底薪可以有一个基础课时保障部分（如每月保障 40 课时对应的底薪），超出部分按课时费另算。

因素二：教学责任等级。新教师、成熟教师、主课教师的底薪应有梯度，这个梯度的依据是承担的教学责任不同（比如带新人、承担教研、担任教研组长），而不是入职年限。

一个常见问题：底薪过高导致产能浪费

如果底薪设置得足够高，员工即使不招生也能拿到不错的收入，那招生动力就会下降。

处理方式：把底薪的一部分设为"保障期"性质，与考核结果挂钩。也就是把底薪拆成"基本保障部分"和"条件性部分"——基本保障部分保证生活，条件性部分与当月考核结果挂钩。

二、提成：驱动可量化的行为

三类提成结构对比

结构	计算方式	适合场景	主要风险
发课时提成	上课课时 × 课时单价	以课时消耗为主要收入来源的科目	可能与续费脱节
续费提成	续费金额 × 提成比例	课程周期长、续费是主要收入来源	可能导致过度承诺
消课提成	消课金额 × 提成比例	课程消耗是核心收入的机构	教师可能挑课、不接难带的班

多数机构应该用"发课时 + 续费"的组合，而不是单一维度。

只用发课时：老师会倾向于多排课而不关心效果；只用续费：老师会倾向于承诺过高的续费条件。

续费提成的设计要点

要点一：区分续费类型。

续费类型	提成比例建议	理由
首续（第一次续费）	标准比例	难度最高，占用最多沟通成本
次续及以后	略低	难度递减，不应与首续同价

如果首续和后续续费同价，员工会倾向于把精力放在"老客户身上"而不是"把新客户带到下一轮"。

要点二：设置退费扣回机制。

如果员工促单导致后续大量退费但提成已经发放，成本就被转嫁给了机构。

建议做法：提成在续费后分期发放（如首期 70% 当月发，30% 在续费满 3 个月后发），退费超过一定比例时从后续提成中扣回。

这个机制的关键不是扣回本身，而是让员工在促单时会多想一步。

课时费的结构设计

班型	课时费系数	说明
一对一	基准 1.0	教师投入的直接体现
小班（3-6 人）	基准 × 0.9	单个学生分摊教师时间
大班（7 人以上）	基准 × 0.75	需要考虑教学难度与班型差异

建议按班型设置系数，而不是按教师等级设置。理由是：教学投入的差异主要来自班型和班型难度，而不完全来自教师水平。

如果按教师等级设置，同一教师教小班和大班的课时费一样，就会引导教师抢小班、避大班。

三、分红：绑定长期，但要有约束条件

分红的作用

分红的意义是让员工意识到"机构好我也好"，从而在决策时考虑长期利益而非短期行为。

但分红设计不当会变成"看起来很好，实际没感觉"——每年年底发一笔钱，金额不大，既不改变生活也不影响决策。

利润分池的比例

一个参考区间：

分红占机构利润比例	员工感知	机构资金压力
5% 以下	弱	小
8%-15%	明确	中
15% 以上	强	大

多数机构适合在 8%-12% 区间。低于这个区间员工感知不到，高于这个区间会压缩机构的再投入空间。

分红发放条件要写清

这是最容易被忽略的一点：分红不能无条件发放。

建议明确三项条件：

1. 发放周期（如每半年一次，避免延迟过久削弱感知）

2. 发放前提（如当期内无重大违规、无重大退费事件）

3. 计算口径（按可分配利润还是按账面利润、是否扣除上期亏损）

第3 项尤其重要。如果不写明口径，年底算账时容易产生分歧。

四、三类岗位的薪酬差异

岗位	底薪比重	提成比重	分红比重	核心驱动
教师	较高	中等	较低	消课、续费、教学质量
顾问	较低	高	中等	签约、转化、留存
校区负责人	中等	中等	较高	校区整体经营

校区负责人的特殊性：他们的关注点不是个人业绩而是整体经营。如果校区负责人也按签约额拿提成，会引导他们只做容易签的单，不做校区长期健康度的事。

建议：校区负责人的绩效中，"校区整体指标"的权重应高于"个人业绩"。

五、五类看似合理实则有害的薪酬设计

危害一：把所有提成都挂在同一指标上

比如提成全部挂钩签约金额。会导致员工只关注签约，不管续费和服务。结果是当月业绩好看，半年后续费率下滑。

危害二：提成比例设得过高

提成比例超过机构毛利能承受的范围，员工拿到高提成，机构却入不敷出。这种情况在招生旺季尤其明显。建议每年根据实际毛利重新核算提成上限。

危害三：阶梯断层

设计成"签 10 个拿 5%，签 11 个拿 4%"。员工会集体卡在 10 个不往上冲，因为冲一个拿更少。所有阶梯的设计必须严格递增。

危害四：只奖不罚的保底提成

比如"签 5 个以内也有基础提成"。这会导致部分员工放弃冲量，只拿保底。保底部分应设置在较低水平，只作为保障而非主要收入来源。

危害五：新老员工同岗不同薪但规则不明

老员工薪酬高是历史积累，这个可以理解。但如果新员工不知道老员工的差距来自什么（工龄？带过多少学生？承担什么职责），会产生严重的内部矛盾。

建议做法：把薪酬差异的构成因素公开化——不是公开具体金额，而是公开差异来自哪几个维度、各维度怎么算。

六、设计新薪酬体系前要回答的四个问题

在动手设计之前，先回答这四个问题。答不上来就设计，出来的方案大概率会返工。

问题	回答要点
这个岗位创造价值的主要动作是什么	决定提成挂钩什么指标
这个岗位的行为会如何伤害机构	决定需要什么约束条件
机构能承受的最高人力成本比例是多少	决定整体设计的天花板
员工最看重的是短期收入还是长期保障	决定底薪与提成的比重

第三个问题尤其重要。如果人力成本比例还没算清楚就开始设计薪酬，最后一定会出现"按方案执行后发现付不起"的困境。

收尾

薪酬设计最难的不是结构，而是落地时的沟通。

一套设计得再好的方案，如果员工不理解"为什么这样设计"，执行时就会变形。所以薪酬调整的推行，必须包含一次完整的说明：为什么调整、每一部分怎么算、员工能从中得到什么。

建议的下一步：先把过去一年三个岗位的实际人力成本占比算出来。这个数字是后续所有设计的天花板，也是说服员工的关键依据——比任何解释都有力。